Коротко: прибутковість по клієнтах рахується від валової маржі, а не від виручки, і стає корисною тоді, коли до неї додані витрати на обслуговування: доставка, відстрочка, повернення, робота менеджера. Business Central дає перші два рівні майже без налаштувань, третій потребує рішень.
Чому виручки недостатньо
Класична ситуація в дистрибуції. Клієнт А дає 8 млн виручки на рік, клієнт Б — 2 млн. Здається очевидним, кого цінувати.
Далі з'ясовується, що клієнт А працює на знижці 18%, бере переважно низькомаржинальні позиції, платить із затримкою 40 днів і замовляє дрібними партіями з доставкою за ваш рахунок. Клієнт Б бере зі стандартною націнкою, платить наперед і забирає самовивозом.
У грошах різниця зазвичай виявляється не на користь клієнта А — а іноді він узагалі працює в мінус. Побачити це можна тільки якщо рахувати не виручку, а прибуток з урахуванням витрат на обслуговування.
Три рівні глибини
| Рівень | Що рахується | Складність |
|---|---|---|
| 1. Валова маржа | Виручка мінус собівартість товару | Майже з коробки |
| 2. Плюс прямі витрати | Доставка, знижки, бонуси, повернення | Потрібні налаштування |
| 3. Плюс вартість обслуговування | Відстрочка, робота менеджера, рекламації | Потрібні рішення |
Більшість компаній зупиняється на першому рівні й вважає, що бачить прибутковість. Другий рівень дає основну частину відкриттів, третій — уточнює й потребує найбільше домовленостей усередині.
Практична порада: не намагайтеся одразу на третій. Другий рівень уже переставляє клієнтів у рейтингу місцями, і цього достатньо для перших рішень.
Що налаштувати
Валова маржа. Рахується з вартісних записів автоматично. Дві умови: коректний метод собівартості й регулярний прогін коригування — до нього цифри попередні.
Розмірності. Клієнт і так є в проводках, але для розрізів «клієнт × напрям» чи «клієнт × менеджер» потрібні розмірності, заповнені послідовно.
Знижки в системі, а не усно. Якщо знижки домовляються по телефону й проставляються руками, порахувати їх сукупний вплив неможливо. Про це — ціноутворення і знижки.
Доставка як окрема стаття. Якщо вартість доставки «зашита» в ціну, віднести її на клієнта не вийде.
Які витрати розподіляти
Головне питання третього рівня. Правило просте: розподіляйте те, що змінюється залежно від клієнта, і не чіпайте те, що не змінюється.
Розподіляти варто:
- Доставку — якщо вона за ваш рахунок і залежить від адреси й частоти.
- Вартість відстрочки — гроші, заморожені в дебіторці, мають ціну.
- Повернення й рекламації — якщо ведеться облік по клієнтах.
- Бонуси й ретро-знижки.
Не варто: оренду офісу, бухгалтерію, загальний маркетинг. Розподіл постійних витрат по клієнтах створює цифри, які виглядають точними й ні на що не впливають: скоротивши клієнта, ви ці витрати не скоротите.
Механіка розподілу в системі описана в матеріалі про облік витрат.
Приховані витрати на клієнта
Три речі, які майже ніколи не рахують і які часто перевертають картину.
Вартість відстрочки. Клієнт із 60 днями відстрочки при обороті 2 млн на рік тримає у вас близько 330 тисяч постійно. Помножте на вашу вартість грошей — це реальна витрата, яка не видно в маржі.
Дрібні замовлення. Обробка замовлення на 3 тисячі коштує стільки ж, скільки на 300. Клієнт, який замовляє щодня по дрібниці, з'їдає час, і цей час — гроші.
Нестандартні вимоги. Своя форма документів, окремий графік поставок, узгодження кожної партії. Формально безкоштовно, фактично — робочі години.
Порахувати це точно складно, оцінити — цілком реально. Навіть груба оцінка «дрібні замовлення коштують нам 200 гривень кожне» дає інший рейтинг клієнтів.
Що робити з результатом
Рейтинг сам по собі нічого не змінює. Чотири типові рішення, до яких він веде.
- Перегляд умов — найчастіше. Не «підвищити ціну», а змінити те, що з'їдає маржу: мінімальна сума замовлення, платна доставка нижче порога, скорочення відстрочки.
- Зміна мотивації продажів. Якщо бонус від виручки, менеджери й далі приноситимуть збиткових клієнтів. Про це — бонус від відвантаження.
- Робота з міксом. Іноді достатньо зсунути клієнта в бік маржинальніших позицій.
- Свідома збитковість. Клієнт може бути збитковим і потрібним — заради обсягу, репутації чи завантаження складу. Головне, щоб це було рішенням, а не сюрпризом.
Як показувати результат
Форма подачі тут впливає на рішення не менше за розрахунок. Рейтинг клієнтів від найприбутковішого до найзбитковішого читається як оцінка роботи менеджерів — і розмова перетворюється на суперечку про методику.
Працює інакше: показувати не рейтинг, а розподіл. Скільки клієнтів у кожному діапазоні прибутковості, яка частка обороту припадає на нижній діапазон, скільки грошей на кону. Це переводить розмову з «хто винен» на «що змінюємо в умовах».
Другий прийом — показувати не абсолютну прибутковість, а її зміну за рік. Клієнт, який був у середині й з'їхав донизу, цікавіший за того, хто завжди був унизу: у першому випадку щось сталося, і це можна знайти.
І третє: разом із проблемними клієнтами показуйте, що саме з'їдає маржу по кожному. «Клієнт Б збитковий» породжує суперечку, «у клієнта Б знижка 18% і доставка за наш рахунок при середньому чеку 4 тисячі» — конкретну дію.
Три помилки
Розподілити всі витрати. Дає точні на вигляд цифри, які ні на що не впливають. Розподіляйте лише те, що змінюється разом із клієнтом.
Рахувати за один місяць. Сезонність, разові поставки й повернення спотворюють картину. Мінімум — квартал, краще рік.
Показувати рейтинг продажам без контексту. Менеджер, який побачив свого клієнта в кінці списку, почне сперечатися з методикою замість того, щоб міняти умови. Спершу домовтеся, як рахуємо, і тільки потім показуйте результат.
Як ця картина виглядає в щомісячному циклі керівника — у статті Business Central для CEO.
Часті запитання
Чи можна побачити прибуток по клієнтах без налаштувань?
Валову маржу — так, вона рахується з вартісних записів. Але без урахування знижок, доставки й відстрочки картина буде неповною, а саме ці три статті найчастіше й переставляють клієнтів місцями.
За який період рахувати?
Мінімум квартал, краще рік. За місяць картину спотворюють сезонність, разові поставки й повернення, і рішення на такій вибірці будуть неправильними.
Чи розподіляти постійні витрати?
Ні. Оренда, бухгалтерія й загальний маркетинг не зміняться від того, що ви припините працювати з клієнтом. Розподіл дає точні на вигляд цифри, які ні на що не впливають.
Як оцінити вартість відстрочки?
Порахуйте середній залишок дебіторки по клієнту й помножте на вашу вартість грошей. Клієнт із 60 днями відстрочки при обороті 2 млн тримає у вас близько 330 тисяч постійно.
Що робити зі збитковим клієнтом?
Спершу переглянути умови: мінімальна сума замовлення, платна доставка, коротша відстрочка. Відмова — крайній варіант. Клієнт може лишатися збитковим свідомо, головне щоб це було рішенням, а не сюрпризом.