Конфлікт, який ви створили самі
У компанії правила: кредитний ліміт, відстрочка тридцять днів, відвантаження понад ліміт погоджує директор. Дебіторка все одно росте, прострочення накопичується, і ви думаєте, що проблема в дисципліні.
Проблема не в дисципліні. Подивіться, за що ви платите менеджеру.
Якщо бонус нараховується від відвантаження, менеджер отримує гроші за подію, яка створює дебіторку, і не отримує нічого за подію, яка її закриває. Ви буквально платите за зростання боргу.
Далі все логічно: він тисне на погодження понад ліміт, обіцяє відстрочку, якої немає в договорі, і не дзвонить боржникам, бо це не його метрика.
Скільки це коштує
Порахуємо на компанії з виручкою 4 млн грн на місяць і відстрочкою 30 днів.
Середня дебіторка при такій відстрочці — близько 4 млн грн. Тепер припустимо, що через тиск на погодження й неформальні обіцянки фактична відстрочка становить не 30 днів, а 45.
| Показник | За договором | Фактично |
|---|---|---|
| Відстрочка | 30 днів | 45 днів |
| Дебіторка | 4,0 млн | 6,0 млн |
| Заморожено додатково | 2,0 млн |
Два мільйони гривень, які ви фінансуєте безкоштовно. Якщо у вас є кредит під 20% річних, ці зайві п’ятнадцять днів коштують близько 400 тис. грн на рік.
Порівняйте з бонусним фондом відділу продажів. Дуже часто це порівнянні суми — тобто система мотивації коштує вам стільки ж, скільки самі бонуси.
Перевірка на своїх цифрах. Візьміть середню дебіторку й поділіть на денну виручку. Отримаєте фактичну відстрочку в днях. Якщо вона більша за договірну на десять і більше днів — далі можна не читати, ви вже знайшли проблему.
Чотири схеми і що з ними не так
| Схема | Що дає | Що ламає |
|---|---|---|
| Бонус від відвантаження | Простота, менеджер бачить результат одразу | Платите за створення боргу. Найгірший варіант із чотирьох |
| Бонус від виручки за оплатою | Менеджер зацікавлений у грошах | Демотивує при довгому циклі: продав у січні, бонус у березні |
| Бонус від маржі | Прибирає торгівлю знижкою | Не вирішує питання дебіторки взагалі |
| Фіксована ставка без бонусу | Немає конфлікту інтересів | Немає й мотивації продавати |
Помітьте: третій рядок вирішує іншу проблему. Бонус від маржі — правильна ідея проти торгівлі знижкою, про це є окрема стаття, але до дебіторки він не має стосунку.
Схема, яка працює
Комбінована, у три частини. Виглядає складніше, але рахується автоматично, якщо дані в системі.
Перша частина — від маржі за відвантаженням. Нараховується одразу, дає менеджеру швидкий зворотний зв’язок і прибирає торгівлю знижкою.
Друга — виплачується за фактом оплати. Тобто нарахований бонус стає доступним лише тоді, коли гроші прийшли. Не інша сума, а та сама, але з відкладеною виплатою.
Третя — утримання за прострочення. Якщо оплата пройшла із запізненням понад тридцять днів, бонус за цю угоду зменшується або згорає.
Що це змінює на практиці. Менеджер перестає бути зацікавленим у відвантаженні будь-якою ціною. Він починає сам перевіряти платоспроможність клієнта до угоди й сам дзвонити боржникам — не тому що ви попросили, а тому що це його гроші.
Головне тут — третій пункт. Без нього схема перетворюється на просту відстрочку виплати, і менеджер просто чекає.
Заперечення менеджерів
Вони будуть, і два з них справедливі.
«Я не відповідаю за те, коли клієнт платить». Частково правда. Тому утримання має бути за прострочення понад розумний строк, а не за кожен день затримки. І тому має існувати процедура: якщо менеджер зафіксував проблему й передав її далі — це вже не його зона.
«Я втрачу клієнтів, якщо тиснутиму». Найчастіше навпаки. Клієнти, які йдуть через нагадування про оплату, — це клієнти, які й так платили погано. Питання в тому, як нагадувати: системно й безособово, а не раптовим дзвінком із претензією.
«Тепер я отримаю гроші через два місяці». Це справедливо, і схема має враховувати перехідний період. Перші три місяці розумно платити за старою схемою паралельно, інакше ви втратите людей на переході.
Що для цього потрібно від системи
Схема з трьох частин рахується руками рівно один місяць. На другий її перестають рахувати. Тому потрібні чотири речі, і всі вони налаштовуються без доробок.
- Менеджер як аналітика в кожному документі продажу. Без цього жоден із розрахунків неможливий у принципі. Механіка — у статті про аналітики.
- Маржа за документом, а не за прайсом. Тобто собівартість має бути реальною, з доставкою й митом.
- Зіставлення оплат із конкретними відвантаженнями. Не загальне сальдо клієнта, а прив’язка платежу до документа.
- Звіт за строками оплати в розрізі менеджерів. Той самий звіт, який показує дебіторку, з додатковим розрізом.
Третій пункт найчастіше і є вузьким місцем: у багатьох компаніях оплати зараховуються загальною сумою, і зрозуміти, яка угода закрита, а яка ні, неможливо. Як це має працювати — у матеріалі про контроль дебіторської заборгованості.
З чого почати
Не з переписування мотивації. Спершу порахуйте фактичну відстрочку: середня дебіторка поділена на денну виручку.
Потім те саме в розрізі менеджерів. Якщо в одного фактична відстрочка 32 дні, а в іншого 58 при однакових умовах договорів — ви побачите не проблему дисципліни, а результат того, за що платите.
Часті запитання
Чому бонус від відвантаження шкідливий?
Тому що ви платите за подію, яка створює дебіторку, і не платите за подію, яка її закриває. Менеджер зацікавлений відвантажити будь-якою ціною: тисне на погодження понад ліміт, обіцяє неформальну відстрочку й не дзвонить боржникам.
Як порахувати, скільки це коштує?
Розділіть середню дебіторку на денну виручку — отримаєте фактичну відстрочку в днях. Різницю з договірною помножте на денну виручку: це сума, заморожена понад домовлене. При кредиті під 20% річних п’ятнадцять зайвих днів на обороті 4 млн коштують близько 400 тис. грн на рік.
Яка схема мотивації працює?
Комбінована: бонус нараховується від маржі за відвантаженням, виплачується за фактом оплати, зменшується при простроченні понад тридцять днів. Без третього пункту схема перетворюється на просту відстрочку виплати, і менеджер просто чекає.
Що відповісти на «я не відповідаю за те, коли клієнт платить»?
Це частково справедливо, тому утримання має бути за прострочення понад розумний строк, а не за кожен день затримки. І має існувати процедура: якщо менеджер вчасно зафіксував проблему й передав її далі, це вже не його зона відповідальності.
Що потрібно від системи, щоб це рахувати?
Чотири речі: менеджер як аналітика в кожному документі продажу, реальна маржа за документом з урахуванням доставки, зіставлення оплат із конкретними відвантаженнями та звіт за строками оплати в розрізі менеджерів. Третій пункт найчастіше і є вузьким місцем.