Запас — це заморожені гроші: касовий розрив при зростанні.
Дві помилки коштують однаково
Замовити мало — не продати й віддати клієнта конкурентові. Замовити багато — заморозити гроші в товарі, який лежатиме півроку. Компанії зазвичай бояться першої помилки й тому регулярно роблять другу: закупівельник, якого лаяли за дефіцит, наступного разу візьме із запасом.
Друга помилка непомітніша, бо вона не викликає дзвінків від клієнтів. Товар на складі виглядає як актив, хоча насправді це гроші, які ви вже витратили й ще не повернули. У більшості невеликих торгових компаній від десяти до тридцяти відсотків складу — це запас, який там опинився без розрахунку.
Обидві помилки прибираються двома числами: точкою замовлення й страховим запасом.
Точка замовлення: формула на три числа
Точка замовлення — це залишок, при досягненні якого треба замовляти нову партію. Не «коли закінчується», а раніше, з урахуванням часу на постачання.
Точка замовлення = денна витрата × строк постачання + страховий запас
Потрібні три числа, і всі три у вас уже є.
Денна витрата. Скільки одиниць товару йде за день. Береться за останні три місяці, а не за минулий тиждень: тиждень надто чутливий до випадковостей.
Строк постачання. Скільки днів минає від моменту, коли ви розмістили замовлення, до моменту, коли товар фізично готовий до продажу. Саме до продажу, а не до прибуття на склад: приймання, перевірка й оприбуткування теж займають час, і його регулярно забувають.
Страховий запас. Буфер на випадок, коли попит стрибнув або постачальник запізнився. Про нього нижче.
Страховий запас: скільки саме
Страховий запас захищає від двох різних ризиків, і рахувати їх варто окремо.
Ризик попиту. Продажі нерівномірні. Якщо в середньому йде 10 одиниць на день, а в пікові дні 18, різницю треба чимось покрити.
Ризик постачальника. Обіцяли 14 днів, реально буває 20. Ця затримка коштує рівно стільки товару, скільки ви продасте за шість днів.
Для більшості невеликих компаній достатньо простого підходу: візьміть максимальну денну витрату за останні три місяці, відніміть середню й помножте на строк постачання. До цього додайте продажі за типову затримку постачальника.
Точніші статистичні методи існують, але вимагають якісних даних за рік і більше. Якщо у вас їх поки немає, простий розрахунок дасть дев’яносто відсотків результату.
Головне про страховий запас: він потрібен не всім товарам. Тримати буфер на позицію, яка продається двічі на рік, безглуздо — там дешевше один раз не продати.
Приклад на реальних цифрах
Товар продається в середньому по 12 одиниць на день, у пікові дні до 20. Постачальник везе 14 днів, іноді запізнюється на 4.
- Страховий запас на попит: (20 − 12) × 14 = 112 одиниць
- Страховий запас на затримку: 12 × 4 = 48 одиниць
- Разом страховий запас: 160 одиниць
- Точка замовлення: 12 × 14 + 160 = 328 одиниць
Тобто щойно залишок опустився до 328 — треба замовляти. Не коли закінчився, не коли «наче мало», а за конкретним числом.
Зверніть увагу, наскільки великий тут страховий запас відносно основного. Це прямий наслідок нестабільного постачальника: чотири дні затримки коштують 48 одиниць замороженого товару постійно. Іноді дешевше змінити постачальника, ніж утримувати буфер під його непунктуальність — і цей розрахунок дає аргумент для такої розмови.
Не всі товари заслуговують однакової уваги
Рахувати точку замовлення для кожної з двох тисяч позицій — марна робота. Працює розділення за внеском в оборот.
| Група | Частка позицій | Частка обороту | Що з нею робити |
|---|---|---|---|
| A | ~20 % | ~80 % | Рахувати точно, переглядати щомісяця |
| B | ~30 % | ~15 % | Спрощений розрахунок, перегляд щокварталу |
| C | ~50 % | ~5 % | Замовляти за фактом, страхового запасу не тримати |
Пропорції у вашій компанії будуть іншими, але принцип зберігається: двадцять відсотків позицій дають більшу частину обороту й заслуговують на увагу, а половина асортименту не варта жодних розрахунків.
Що рахує система
Формула проста, і в цьому пастка: рахувати її вручну для сотні позицій щомісяця ніхто не буде. Через два місяці таблиця з розрахунками застаріє, і всі повернуться до інтуїції.
У Business Central точка замовлення й страховий запас зберігаються в картці товару окремо для кожного складу — це важливо, бо в центрального складу й регіональної точки різна витрата й різні строки. Планування показує, що і в якій кількості треба замовити, з урахуванням уже розміщених замовлень постачальникам і зарезервованого товару.
Це знімає головну проблему ручного підходу: розрахунок перестає бути разовою акцією й починає працювати щодня. Як влаштований сам процес закупівель, описано в статті про закупівлі, а що відбувається з товаром після прибуття — у матеріалі про складську логістику.
Часті запитання
За який період брати середню витрату?
Три місяці для стабільного попиту. Для сезонного товару середня за рік не має сенсу — там рахують за аналогічний період минулого року з поправкою на зростання. Тиждень брати не варто в жодному разі: одне велике замовлення спотворить картину.
Що робити, якщо постачальник постійно зриває строки?
Порахувати, скільки коштує страховий запас під його затримки, і показати цю суму на переговорах. Часто виявляється, що буфер під непунктуального постачальника дорожчий за різницю в ціні з надійнішим.
Чи потрібен страховий запас на всі товари?
Ні. На позиції з рідким і непередбачуваним попитом буфер тримати дорожче, ніж іноді не продати. Страховий запас має сенс для товарів групи A і частково B, для решти достатньо замовляти за фактом.
Як часто переглядати точку замовлення?
Для ключових позицій — щомісяця, бо змінюються і попит, і строки постачання. Для решти щокварталу. Обов’язково перераховувати після зміни постачальника або помітної зміни сезонності.
Чи можна це рахувати в Excel?
Порахувати один раз — можна, і почати варто саме так. Проблема виникає на регулярності: перерахунок сотні позицій щомісяця вручну не робить ніхто, і через два-три місяці цифри застарівають.